Las empresas deben definir una estrategia basada en sus habilidades únicas, ejecutable, medible y con foco. Conozca la fórmula del gran atleta Usain Bolt, replíquela en su compañía y pase de la visión y la visión a la forma de jugar.
Usain Bolt, ganador de once títulos mundiales y ocho olímpicos, hizo una apuesta radical que lo consagró como el atleta más veloz del mundo, después de sus reiteradas victorias en competencias largas de 400 y 200 m, decidió focalizarse en las carreras de 100 m hasta convertirse en el mejor de los mejores.
Su primera tarea fue detectar sus capacidades únicas, perfeccionarlas, pulir sus falencias, ganar experiencia y batir sus propios récords hasta convertirse en el mejor.
Sus fortalezas son claras y él las ha implementado de forma sistemática.
Vea las capacidades únicas que convirtieron a Usain Bolt en el mejor atleta del mundo
“Las definiciones de misión, visión y objetivos estratégicos no son entendidas ni ejecutables en un 80% por los colaboradores de las empresas y tienden a tener una brecha grande entre las aspiraciones y la realidad”.
Definir el set de capacidades únicas de la compañía: es decir, las habilidades empresariales que están en línea con la forma de hacer las cosas, con los retos tempranos, con los casos de éxito. Herramientas que no son fácilmente adquiribles y tienen mucho que ver con el día a día y muy poco con disponer de un gran equipo humano, unos buenos activos, un portafolio robusto, tecnología de punta y otros elementos que se pueden contratar, comprar, incorporar y que están en el mercado. Por ejemplo, la capacidad para rentabilizar operaciones, desarrollar productos a la medida en poco tiempo o a muy bajo costo, el liderazgo en un nicho. “Deben ser entre tres y seis motores que le permitan a la empresa entregar de forma fiable y consistente un resultado específico y relevante en un mercado”, explica Óscar Prada, líder de Estrategia y consultoría de Price Waterhouse Coopers.
“La única manera comprobada y sostenible de generar una verdadera ventaja competitiva es poner las capacidades diferenciadoras en el corazón de su estrategia”.
Establecer una forma de jugar en el mercado: es la forma como se va a generar valor a los clientes y al sector en el que se desarrolla la compañía. Hay maneras estandarizadas de hacerlo, las más comunes son ser Líder de categoría, como Coca-Cola, Intel, General Electric, que tienen la mayor cuota de mercado de su categoría; Agregador, como Amazon o Apple, que reúnen varios proveedores en una sola experiencia; Consolidador, como Cementos Argos y Cisco Systems, que dominan una industria o un mercado a través de adquisiciones; Jugador de Reputación, como Natura, Johnson y Johnson y Bayer, que se posicionaron como proveedores confiables; Bajo costo, como Ikea, Ryanair, que ofrecen los precios más económicos con una calidad comparable a la del mercado; Proveedor de experiencias, como Lego y Starbucks que son fuertes en crear experiencias y son viables en todos los segmentos de precios; entre otras formas como ser Proveedor multiplataforma, Solucionador, Absorbedor de Riesgos, Retador, Seguidor o Especialista de nicho, entre otros.
Crear una oferta de productos y servicios con foco y valor: parte de la hipótesis de que para conquistar un mercado hay que ganarse un lugar y ser el mejor haciendo lo que realmente importa a los clientes. Por lo tanto, los productos y servicios deben revelar la estrategia y evidenciar las capacidades. La cartera debe ajustarse a la estrategia y no al contrario. Por eso, las Megas son cada vez más relevantes ante la visión, porque permiten definir un objetivo claro y medir la estrategia en función de la generación de ingresos.
Tomar decisiones soportadas en los retos: hacer adquisiones, modificar el portafolio, desinvertir, integrar unidades productivas, etc.
Alinear costos e inversiones: hacer presupuestos con base cero, no con retrovisor. Cortar gastos donde se debe e invertir en los nuevos retos: gente que soporte los retos, desarrollo de potenciales, tecnología, mejoras de procesos según lo planeado.
Unificar la cultura: la gente y el ambiente que se respira en los pasillos de la empresa deben reflejar la estrategia. Para que eso pase se debe contar para dónde se va, por qué, con qué herramientas, con qué retos por cargo y evaluar y tomar decisiones sobre esas definiciones.
Reorientar el talento: contratar y capacitar a las personas para que potencien los nuevos procesos.
No necesariamente, pero lo importante consiste en no definir el stament para darse cuenta de que no es alcanzable, sino hacerlo a la inversa, qué sé hacer bien y como nadie, qué oportunidades me da esa cualidad en el mercado, cómo voy a jugar, cómo voy a comercializar y a mostrar mi valor a los clientes y qué retos me impongo ante el nuevo reto.
¡El sitio web de Staff se muda!
Para mantenerte al día con toda la información que tenemos para ti, visita nuestro blog en la página de Cadena.
